美国生鲜电商平台GrubMarket完成6000万美元D轮融资 凯尔特亚洲领投

10月6日消息,美生鲜递送公司GrubMarket完成D轮6000万美元融资,由凯尔特亚洲(CHAP,Celtic House Asia Partners)领投,其他投资方包括BlackRock、Reimagined Ventures, Trinity Capital Investment、Marubeni Ventures、Sixty Degree Capital、Mojo Partners以及之前的投资者GGV Capital、WI Harper Group、Digital Garage、CentreGold Capital、Scrum Ventures和其他未透露姓名的投资方。

GrubMarket创立于2015年,通过将有机农场与消费者及企业连接起来,提供有机食物相关的仓储运送服务。GrubMarket曾入选Y Combinator冬季训练营,加上本次D轮融资,创立五年间共融资1.81亿美金。

“GrubMarket已经证实了自己拥有可持续地高增长及盈利能力,在硅谷的食品科技及电商类创业公司中独树一帜。”凯尔特亚洲管理合伙人陈洁表示。

“过去四年间,GrubMarket扩张了15倍以上,这样的创造力及资本效率在行业内是无人企及的。Mike和团队做到了让公司可持续、稳健地增长。我们非常骄傲能够作为公司的合作伙伴目睹其在全美范围内的迅速扩张,也很看好他们开发的SaaS软件WholesaleWare,它是我们在食品供应领域见过最优秀的软件服务。”

从创立以来,GrubMarket的业务线始终包括两个部分:B2C(消费级)及B2B2C(面向消费类企业)。这意味着GrubMarket不仅通过网站及app直接为消费者提供有机生鲜购物及递送服务,还给大学、公司等机构进行生鲜供货。如BlueApron、Munchery等在消费级领域可算是竞争对手的公司,都在使用GrubMarket的企业级服务。上文提到的SaaS软件WholesaleWare,原先是GrubMarket自己用来管理和计划其客户、CRM和供应商的软件,如今将其作为产品提供给其他食品行业供应商和经销商。

据悉,WholesaleWare的销售在过去一年中增长了800%以上,现在每年管理数亿美元的食品批发等活动。其技术的基础支撑起了庞大的业务规模,目前公司扩张迅速,活跃于旧金山湾区,洛杉矶,圣地亚哥,西雅图,德克萨斯州,密歇根州,波士顿和纽约(以及之间的许多地方),在全国范围内经营约21个仓库。

在接受TechCrunch采访时,其CEO Mike Xu将GrubMarket描述为湾区和加利福尼亚州其他地区的“主要食品供应商”,在其旧金山东湾仓库中有500万磅以上的冷冻肉。目前,GrubMarket的客户包括超过500家超市、8000家餐馆、2000家公司,如知名超市Whole Foods、Kroger、Albertson、Safeway、Sprouts Farmers Market等。

此前,GrubMarket投资方包括WI Harper、Digital Garage、Evolv Ventures、CentreGold Capital、ACE&Company、GGV Capital、Fusion Fund、Bascom Ventures等。此前的TC报道中,GrubMarket创始人徐敏毅曾提到,Evolv Ventures的资金注入将为其进入亚洲市场提供助力;本轮领投方凯尔特亚洲也可在未来为其提供中国市场的落地资源。

本轮领投方凯尔特亚洲(Celtic House Asia Partners)为来自加拿大的老牌基金CHVP(Celtic House Venture Partners)的亚洲基金。CHVP在多伦多、渥太华、温哥华、硅谷和杭州设有办事处,管理着超过4.25亿美元的基金,总计投资超过75个项目,已经有近40个项目进行IPO或成功被收购。该基金由Roger Maggs及Terence Matthews创立,2019年起引入知名华人投资人陈洁为其亚洲合伙人。

“一个优秀的投资人不仅要能投出好项目,更要让这些被投项目形成一个完整的生态系统,相互协同产生更大的效益。”陈洁解释道。在投资时,他尤为关注华人及中国模式出海的项目,往往能寻找到增长势头强劲的投资标的。

除GrubMarket之外,CHAP此前进行了完善的消费类布局,其中不少公司抓住了疫情为线上消费领域带来的黄金机遇,实现了爆发式的增长:成立于加拿大的生活服务平台饭团在今年完成了1200万美元A轮融资,不断拓展至北美多个城市,短短数周之内,饭团APP线上外卖订单几乎增长了数倍,近期即将完成B轮融资;除此之外,陈洁还曾投资北美中央厨房及外送平台盐语、北美版的“美味不用等”Snappy等。

其中,盐语创立于2017年,以中央厨房的模式在硅谷创立及发展。疫情来临前,盐语超过65%的业务来自硅谷当地企业,在远程工作落实后,这一部分业务原本受到较多影响,然而由于其厨房本就不提供堂吃服务,运营模式也转变及时,再加上生产和配送“一体化”的解决方案在价格上优势明显,疫情期间,营业额方面受到的影响并不大。在接受中新网记者采访时,盐语创始人明方全表示,盐语单月点餐超过13次的客户达到30%。

值得一提的是,Snappy过去提供针对餐馆客户的SaaS服务,将等位、预订、配送、自提等服务模块化。疫情原本为Snappy带来了负面影响,但由于“生态圈”的存在,生态系统内的企业可以相互导流,提升面对风险时的应对能力及转型能力。比如疫情期间,许多餐馆在线上化的同时,也通过Snappy、IOTPay等公司增加了自提、等位、预约、支付、配送等功能。

疫情期间,在线服务业务井喷,凯尔特亚洲早在数年前就开始布局,目前投资的多家在线消费类企业,如IOTPay、饭团、Snappy、GrubMarket等公司,已经形成了比较强的战略合作态势。除此之外,此前其投资的精神科在线诊断平台Cerebral、AI在线医疗公司Circadia医疗也在疫情期间发展迅速,前者在疫情期间用户量直线上升,后者更是被应用到抗疫一线,在急诊室及医院中,用于监测新冠肺炎患者的呼吸、心跳等身体状况。

据介绍,Circadia于近期推出了非接触式呼吸监测系统(C100),可以通过算法对患者肺功能的潜在恶化进行警报,从而减少处于抗疫最前线的医护人员对COVID-19病毒的暴露风险,目前已交付了2000台设备,收到了多家医院的订单,并开始与洛杉矶的一家大型医院部署该呼吸监测设备。

“我们的投资逻辑始终是,回归商业本质。疫情可以说凸显了那些未来更适应新形势、商业模式健康的公司,这和我们过去挑选投资公司的逻辑是不谋而合的。”陈洁说道。

GrubMarket首次达到收支平衡,预计2018年上市

对于许多在“烧钱怪圈”里苦苦挣扎的中国生鲜电商来说,来自美国的这个消息令人振奋:

据TechCrunch日前报道,美国生鲜电商GrubMarket在刚刚过去的一月份宣布首次达到收支平衡。GrubMarket创始人徐敏毅对TechCrunch表示,公司如今的月销售额超过500万美金。

这家由华人创始的生鲜电商,已经跑在了许多美国本土竞争者前面,预计于2018年底或2019年初完成上市。

至此,这家近年来发展飞速的硅谷生鲜电商可以说是真正摆脱了烧钱模式,对于2016年几乎全线溃败的中国电商来说颇具指导意义。

数年前开始,生鲜电商被称为“电商界仅剩的蓝海”,无数中国创业公司一头扎入其中,却往往深陷以下泥潭:被烧钱惯坏了的消费者,难以盈利的商业模式,以及风口过后难以为继的用户获取。

GrubMarket创立于旧金山湾区,已经继续发展到洛杉矶地区。通过直接连接农场与消费者,主打“有机”“新鲜”的GrubMarket获得了大批美国消费者的青睐。对于中国从业者们面临的问题,这家炙手可热的硅谷生鲜电商的创始人给出了两个简洁明了、却需要强大执行力的解决方法:

1.克制在营销方面的投入,保证商业模式可以盈利。

对于许多生鲜电商来说,盲目进行线上营销无法带来可靠的用户群体,而临时获取的用户数量,也很难在未来转化成真正的利润。正是因此,生鲜电商需要量化管理利润与成本。与其参与一个比拼融资额的“烧钱游戏”,不如探索能够真正带来利润的可靠商业模式。

2.To C、To B业务相结合

在GrubMarket的尝试中,加入To B业务,是帮助他们达到最终收支平衡的“神来之笔”。这些来自To B用户的大额订单,让农场愿意给GrubMarket提供优惠合作价格,也继而让To C业务蓬勃发展。如今,GrubMarket的B2B客户包括湾区数百家热门餐馆,及像Apple、Yelp、Craigslist这样的大型高科技公司。

通过这些方式,在美国生鲜市场上作为后起之秀的GrubMarket,不管是在如今的市场份额,还是未来的前景方面,都已经远远超过了曾经大火的GoodEggs(月销售额约为50万美元)及Flamingo(已停止运营)等竞争对手。

GrubMarket创始人徐敏毅来美十数年,有着eBay,Oracle等一线大公司工作经历,曾是技术高管。在美国主流大公司中的工作经历,让他有了一个完整的“技能树”——技术、管理、咨询、沟通。团队成员包括著名递送公司Munchery、Blue Apron、著名连锁有机超市Whole Foods的高管等等。这个经验丰富的团队让GrubMarket能够在这个略显艰难的行业迅速发展,也使它能够持续吸引美国最为主流的消费者群体。

“相比于竞争对手,GrubMarket的最大特点是有很好的整体策略。虽然它看起来发展很快,但其实据我所知,他们是先做好一个区域,再继续向外辐射,每一步都很扎实。”硅谷著名投资人张璐向记者介绍道。

“他们的运营能力、platform with technology(应用技术的平台)、成本控制与现金流分配都很优秀,”张璐说,“创始人Mike(徐敏毅)的中国基因,也让这个公司除了在美国市场蓬勃发展以外,在跨境市场方面有很大的想象空间。”

据悉,GrubMarket的下一步,是在17年底达到1000万美元的月销售额,保持盈利。2018年底到2019年上半年,徐敏毅希望GrubMarket能够完成IPO。这个华人创始人对于GrubMarket的最终期望,是成为世界500强公司,在美国屹立不倒。

“他们的运营能力、platform with technology(应用技术的平台)、成本控制与现金流分配都很优秀,”张璐说,“创始人Mike(徐敏毅)的中国基因,也让这个公司除了在美国市场蓬勃发展以外,在跨境市场方面有很大的想象空间。”

据悉,GrubMarket的下一步,是在17年底达到1000万美元的月销售额,保持盈利。2018年底到2019年上半年,徐敏毅希望GrubMarket能够完成IPO。这个华人创始人对于GrubMarket的最终期望,是成为世界500强公司,在美国屹立不倒。

除此之外,GrubMarket还在积极探索国内市场,已经与国内电商巨头阿里巴巴敲定合作,天猫生鲜与天猫国际都已经开始售卖GrubMarket的自有品牌产品。

以下为TechCrunch原文,梳理了GrubMarket的成功之路:

近年来,大量风险投资基金涌入生鲜电商,然而这个行业的玩家始终在苦苦挣扎。

自2015年起,GoodEggs,Zesty,和Munchery的高管团队都经历了频繁的更换,著名的餐馆递送公司Blue Apron也由于安全性经历了重重困境,物流提供商Postmates则在苦苦寻找下一轮资金。

然而这个市场上相对年轻的玩家GrubMarket,却在近日达到了500万美金的月销售额,并达到了收支平衡。这个公司的投资人包括好莱坞影星Ashton Kutcher的Sound Ventures,复兴昆仲资本,Y Combinator,GGV(纪源资本),Global Funders Capital,Battery Ventures,NewGen Capital,丹华资本等等美中欧重量级投资机构。

GrubMarket会成为下一个Whole Foods或Costco吗?他们成功的原因很可能在于营销上的谨慎花销以及To B、To C结合的商业模式。

如今,GrubMarket在旧金山湾区及洛杉矶地区提供生鲜产品递送服务。今年,他们计划向美国南部扩张,包括德克萨斯州及田纳西州的人口密集地区。上一轮融资,GrubMarket获得了2000万美元资金支持,如今已经有70个全职员工。

徐敏毅对TechCrunch说,“我们融到A轮之后,花了很多钱在Facebook广告投放上,最终却发现很难保证客户留存,所以我们缩减了这方面的开支。如今我们的方式是鼓励我们的销售尽量多的带来忠实客户,他们推荐新客户或者留住了客户之后,会获得相应的提成。”

就像在实体以及在线生鲜行业的许多先行者一样,GrubMarket直接与农场达成合作,以获得有吸引力的价格。他们合作的产品,往往都是当季消费者极为喜爱的产品。这家公司让用户能够获取各式各样的产品——从肉类、农产品到食品室里更耐储存的产品。

拥有GrubMarket会员资格的用户将会获得产品折扣,还可以通过购买行为积攒积分,而且会有免费运送(不管他们买了多少钱的产品)。除非购物额达到35美元,非会员都需要自行支付运费。

正因为如此,这家公司的模式被比作Costco或Amazon Prime,都是通过会员制实现大规模销售的成功美国公司。

(GrubMarket创始人徐敏毅)

创始人徐敏毅对TechCrunch表示,GrubMarket预计将于2018年末或2019年初上市。这家公司希望成为消费者在需要农产品时的首选品牌。它可能面临的竞争对手包括Door to Door Organics,Peapod,Good Eggs,Google Express及Amazon Fresh。

据1010Data提供的市场预测,自2014年,生鲜递送的销售额增长了55%,而加州与纽约是美国境内最大的市场。

TechCrunch原文链接:https://techcrunch.com/2017/01/09/online-grocery-grubmarket-breaks-even-and-wants-to-go-public-in-2018/

GrubMarket打破“玻璃天花板”,领军美国生鲜电商

“在我们这一代大陆移民中,至少有一位会在美国,从无到有,做出一个世界五百强的公司。”

——GrubMarket创始人徐敏毅(Mike Xu)

12月21日消息,被称为“互联网奥斯卡”的The Webby Awards发布了2016十大最佳Apps and Services(应用与服务),美国生鲜电商GrubMarket的移动端app与网站位列第四。这家公司不仅在app及网站设计上获得了苛刻美国评委的首肯,也是美国如今炙手可热的生鲜电商主流玩家之一。

今年早些时候,据TechCrunch报道,这家总部位于硅谷的生鲜电商获得了2000万美元B轮融资。在烧钱严重的电商行业,它由于能基本达到收支平衡而备受瞩目。在美国生鲜市场版图中,GrubMarket是唯一一个由华人创立的公司。当Farmigo、Good Eggs等先行者纷纷缩减业务、甚至彻底销声匿迹时,它却逆势而上。

按照如今的发展态势,明年GrubMarket的年销售额,将达到近1.1亿美元。

“当我碰到Glass Ceiling(玻璃天花板)的时候,我的方式是Break it(打破它)。” 虽然最初的职位是工程师,但是在此过程中,除了技术以外,徐敏毅还在不断地磨练着自己管理、咨询、沟通方面的能力,并应用到工作中。这是他最终能够打破这个针对华人的玻璃天花板的原因。

这是徐敏毅面对华人职场天花板的态度。

在更加凶险的创业市场上,他也选择了同样的方式,直接踏入竞争最激烈的消费级市场。

“当时我选择了食品这个拥有巨大市场空间的大类,就是不害怕和美国人同台竞技。”他的GrubMarket给中小农场提供平台,让他们直接与消费者连接,售卖有机生鲜食品,但GrubMarket承担了收集订单、运送及客户服务部分,从中抽取佣金。而后,GrubMarket还增加了B2B业务,u给餐馆及大型科技公司供货。

一个非典型性成功创业故事

作为一个由华人创立的电商项目,GrubMarket缺少了一开始对投资人的天然吸引力。在最开始半年左右的时间里,徐敏毅边带着团队实践商业模式,边用全职工作的薪水保证公司平稳运行。

最初,美国本地的农场主们对使用一个全新的平台仍旧心存犹豫。这段时间里,徐敏毅跑遍了湾区及硅谷的各个地区的农场,一家一家亲自上门和农场主交流,打破他们心里的疑虑。通过这种方式,徐敏毅把使用GrubMarket的好处直接地传达给了农场主——与传统超市相比,GrubMarket的收购价格对农场主非常有利。

举个例子,有机樱桃就属于农场与超市价格差距巨大的单品之一。一磅有机樱桃在Whole Foods(美国著名有机超市)里卖10美元,而农场主卖出的批发价一般只有1-2美元左右。

有了各地农场的稳定供货,这一盒盒新鲜的有机樱桃,给GrubMarket带来了第一次订单大爆发。

“当时有些日子,基本每一分钟都会有一个订单。”徐敏毅回忆道。

就这样,在美国市场上,成功连接中小农场与对消费者,主打“有机”“新鲜”,让GrubMarket迅速获得了第一批用户群,用户量、订单量不断增长,并随后拿到了200万美元的早期投资,开始加速发展。

一个华人项目的Y Combinator之路

在GrubMarket的故事里,Y Combinator算得上是浓墨重彩的一笔。

种子轮融资后,GrubMarket入选美国最著名的孵化器Y Combinator,而当时的徐敏毅是几届内唯一一个首次申请就被接受的华人,他的硅谷高管经历及GrubMarket经过验证的商业模式在其中有着很大的作用。在那一年的Demo Day的101家项目中,GrubMarket是最受欢迎的公司。公司模式清晰,运营稳健,吸引了诸多目光。

“当时大概有100多个天使投资人给我点了赞。”徐敏毅回忆道。

然而就算是这样,徐敏毅还是能感觉到在美国创业乃至投资市场上针对华人,或者说少数族裔的“Glass Ceiling”。

就在这次Demo Day后,TechCrunch连发两篇文章,盘点Demo Day上的20家受到关注的企业。但GrubMarket却被TechCrunch有意无意地忽略了,在报道中只字未提。可实际上,此后GrubMarket成为了这一届101个YC项目中第三家融到A轮的公司,更是第一家完成B轮融资的公司。

除此之外,硅谷对于“典型硅谷项目”难免有些偏爱。

“融A轮的时候,当时有个很知名的VC跟我谈,”徐敏毅说,“但同时还有另一个项目正在向他们寻求融资。”这个项目是典型的“硅谷项目”,创始人有连续创业者光环,过往投资人中有知名的硅谷投资人。虽然它所处的行业已经非常饱和,成绩也并不亮眼,这样的“光环效应”还是让 VC选择了投资这个项目,而不是GrubMarket。

“当时这个项目在融B轮,年销售额只有800万美元,却拿到了4000万美金的融资,这是非常惊人的。”徐敏毅回忆道。800万美元的年销售额在这个行业非常不起眼,GrubMarket在之后A轮融资的时候就已经完成了。

但对徐敏毅来说,破局之法就在身边。

他找到Y Combinator Demo Day上对他伸出橄榄枝的大量天使投资人,启动了Pre-A轮融资。而这些对GrubMarket极有兴趣的投资人,也给出了丰厚的回报——最快的时候,徐敏毅一天内参加了4个投资人的会,当天就融到140万美元。再后来,GrubMarket一路飞速发展,增加B2B业务,顺利完成A轮及B轮融资,引起了美国各大媒体的强烈关注。

(TechCrunch报道GrubMarket)

在这条硅谷的创业之路上,GrubMarket并非始终一帆风顺。

然而徐敏毅的态度很简单,面对来自硅谷若影若现的忽视,他的方式始终是“Break it”,通过不断加速发展,证明自己并非口出狂言。而他的方式也非常有效,在GrubMarket开始高速发展之后,一批硅谷老牌基金集结在了它的周围。近几年来不断增强的跨境投资趋势,也意味着更多来自中国的资本愿意给它支持。

“这就是竞技体育的精神,就算遇到不那么好的裁判,我们还是能进球。对吗?”徐敏毅笑道。

Break it,然后放眼全球

依靠着成熟的商业及运营模式,GrubMarket稳步扩张,如今月销售额将近500万美金,是竞争者的数倍,公司收支基本达到平衡。它的B2B客户中,包括湾区数百家热门餐馆及像Apple、Yelp、Craigslist这样的大型高科技公司。

在GrubMarket的B轮投资人名单里,既有美国老牌投资机构Battery Ventures、Ashton Kutcher的Sound Ventures、GGV(纪源资本)等美国知名VC,也有欧洲著名投资机构Global Founders Venture ,以及丹华资本、NewGen Capital这样的硅谷中国背景基金,还有复兴资本、阳光融汇资本等国内基金。

如今,快速的业务增长,充裕的现金流,稳健的运营作风让Grubmarket在惨淡的生鲜电商市场中一枝独秀,正吸引更多资本和合作伙伴的目光。

今年7月,GrubMarket与国内电商巨头阿里巴巴敲定合作,天猫生鲜与天猫国际两个平台都将售卖GrubMarket提供的跨境生鲜食品。

谈到中国市场,徐敏毅信心满满:“这是现在GrubMarket业务里非常活跃的一部分,跨境生鲜电商一定会在短期内给公司业务带来很大增长。”

GrubMarket的野心不止中美,未来,他们的目标是全球生鲜市场。

这一目标,假如没有最初他在美国创业时的激情、强大的执行力及在美国职场成功突围带来的自信,是令人难以想象的。

“假如在美国大公司工作的这些优秀中国人才能够多一些出来创业的,华人在美国的状况肯定比现在要好很多。”回望GrubMarket发展历程,徐敏毅感叹道。

而他所希望的,就是抛砖引玉,证明华人在美国市场的巨大潜力,并继续向全球范围扩张,以激励更多华人探寻全新的机会,砥砺前行。

硅谷GrubMarket能不烧钱做生鲜电商?

2016年的中国生鲜电商,哀鸿遍野。

年中,曾获两轮融资的半成品净菜电商“青年菜君”因投资跳票陷入困境,最终宣布破产;生鲜电商品牌“果实帮”通过微信号宣布正式倒闭;曾获亚马逊B轮2000万美元的“美味七七”也关门大吉……

自2014年开始涌现出的一批中国生鲜电商O2O创业项目,死亡率极高。根据中国农业生鲜电商发展论坛数据,如今中国的4000多家生鲜电商企业,88%都在亏损。

无独有偶,2016年,美国生鲜电商的市场也并非一片祥和。生鲜电商Farmigo的运营基本已经停止,另一家Good Eggs的月销售额大概只有40万美金。

然而,在这些惨淡经营的生鲜电商竞争中,主打“本地”、“健康”,连接农场与消费者的全球跨境生鲜电商Grubmarkt的表现格外耀眼。2016年中旬,GrubMarket刚刚拿到2000万美元B轮融资,被《福布斯》称为“2016令人最期待的美国生鲜电商”。2016年末,GrubMarket与中国电商巨头阿里巴巴开始合作。

令人惊讶的是,在这个在美国生鲜电商市场上以不烧钱闻名、炙手可热的公司,竟然有着一个来自中国的创始人。记者联系到了GrubMarket的创始人及CEO徐敏毅(Mike Xu),了解了一下美国生鲜电商的新玩法,以及对中国生鲜电商来说,有何借鉴意义。

吸引美国消费者的秘诀:“有机”“新鲜”

在GrubMarket的首页上,底色是清新的绿色,有机西葫芦、牛油果、诱人的樱桃与刚刚敲开的核桃仁依次排列。首页上显示出了产品与实体有机超市之间的价格差别,很吸引人。点进去之后,配送时间与存货量一目了然。

“这是我第一次在湾区买到这么新鲜的有机水果和蔬菜”,“作为一个有全职工作的妈妈,GrubMarket给我节省了许多时间和精力”,用户在AppStore中对GrubMarket的评价里写道。对于大部分美国人来说,可靠“有机”“新鲜”食品的吸引力是巨大的。

在B2C市场上,GrubMarket采用订阅制,引导用户在周日前统一下单,再集中配送。举个例子,用户有了购买意愿后,GrubMarket会收集这些订单,并向农场以批发方式订货。农场收到整体订单后,再把新鲜产品递送给GrubMarket,由他们来递送。

消费者下单后,一到三天的时间内就可以收到农场的新鲜产品。

这样一来,在消费者端,收到的是农场新鲜准备的产品,价格上比实体有机超市也低了许多,最高折扣达到50%;在农场端,收获的是可靠、且不用自己配送的大额订单。有些小农场,因为GrubMarket才能保持盈利;而对GrubMarket来说,采用这种方式既节省了物流成本与建仓成本,又增加了利润空间。

在用户分布上,与大部分华人创业者不同,GrubMarket不仅进入了美国消费级市场,并且成功地获取了大批美国主流群体客户,有90%的客户都是在湾区的美国白领阶层。

在B2B市场上,GrubMarket不仅与湾区超过300家餐馆达成合作,还是各大科技巨头的生鲜食品供货商。Apple,Yelp,Craigslist,Sephora, University of California – San Francisco等硅谷和湾区科技巨头的食品柜里,都是由GrubMarket提供的当地水果。B2B业务也让GrubMarket增加了对农场的采购量,获取了更好的供应商整合能力。

据徐敏毅透露,在B轮融资进入后,GrubMarket的销售额在几个月间增长到了每月超过400万美金,已经远远超过了竞争者。预计明年一月份,月销售额将超过500万美金, 实现全面盈利/收支平衡 。

欧洲著名投资机构Global Funders Capital(腾讯、阿里巴巴, Facebook, LinkedIn和eBay的投资者)评价GrubMarket时说,“在美国,我们还没见过这么一家公司能用这么少的钱,做到这么大的销售额。”

美国生鲜电商突围:运营模式为王

2016年,生鲜电商Farmigo的运营基本已经停止,另一家Good Eggs的月销售额大概只有40万美金。

2014年时,这两家生鲜电商都曾是GrubMarket的有力竞争者。“那时我们项目刚刚起步,当时它们都已经融了超过1000万美元了。”徐敏毅回忆道。虽然行业里已经有了不少有力竞争者,但优秀的运营及商业模式让GrubMarket在此后的发展中一路高歌猛进。

2015年春天,GrubMarket作为少有的中国背景项目被美国最顶级孵化器Y Combinator录取。在当届的Y Combinator项目中,GrubMarket是第一个完成B轮融资项目的。

两年后的今天,Farmigo和Good Eggs基本已经不属于GrubMarket的竞争者范畴。美国电商巨头亚马逊曾经大力推动的Amazon Fresh,也因为大量烧钱却发展平平,在近日被并入了Prime功能里。

从垂直领域的竞争者,到巨头在生鲜领域的尝试,都没有对GrubMarket的快速壮大造成影响。能够做到这一点,徐敏毅介绍了四个心得:

  1. GrubMarket保证了从运营模式上盈利,拒绝烧钱。

“我们对于物流成本的控制有非常清晰的概念,比如它不能超过公司利润的某个百分比,以严格的运营模式和商业模式来保证我们不是一个四处烧钱的公司。” 徐敏毅解释道。

  1. 通过增财务审查的频率,以及控制获客、打包等方面的成本,GrubMarket在成本控制上基本可以说做到了极致。

如今生鲜电商往往有一个迷思:用户数量是最重要的。为了获取用户,许多创业者盲目投入营销成本,却忽略了企业最终需要盈利的事实。

“比起花大价钱在社交媒体上打广告获取用户,然后不断流失,不如研究怎么增加用户留存率。”在社交媒体营销浪潮席卷而来的时候,像徐敏毅这样能够保持冷静、分析商业回报的人并不多。

  1. 拒绝盲目扩张。

Good Eggs和Farmigo就是极佳的例子。在后期极端的情况下,他们基本每扩张一个地区,就意味着要融一轮资,形成了一个“无底洞”。

“我们希望在一个地区做到收支平衡甚至盈利后,再继续扩张,这意味着我们的商业模式是正确的,未来发展才在轨道上。强大的‘自我造血能力’和充裕的现金流也为商业扩张提供了稳健的保障。” 徐敏毅解释道。

  1. 在美国创业市场上,中国人的许多特质决定了我们拥有竞争力。

这也是徐敏毅最初选择挑战极少人涉足的美国主流消费级市场的原因。

“我们这一代人出国的时候很不容易,在资质上完全不输给美国人、犹太人或任何其他种族的创业者,” 徐敏毅感慨道,“当年我们出国的时候,GRE必须考到全球前2%的名次。”

另一方面,中国人拥有勤奋节俭、有毅力、具有迅速学习能力的特点,也与创业需要的品质非常契合。对于生鲜电商来说尤为如此,徐敏毅对于成本的精准控制,可以说是GrubMarket成功的一个必要因素。

最后,许多在美华人有着美国大型科技公司的长期工作经验,这意味着在管理人才、完善产品、钻研顶尖技术等多个方面,他们已经对这个“客场”非常熟悉了。一个很简单的例子就是,从GrubMarket完全符合美国主流市场品味的网站及手机端app来看,绝对不会有人能想到它背后的产品经理是一个中国人。

(GrubMarket网站截图)

布局全球,生鲜电商中的Amazon

虽然GrubMarket的成功已经证明了华人在美国消费级市场的潜力,但是徐敏毅还是有着从“客场”回到“主场”的期待。

而与国内电商巨头阿里巴巴的合作,就是“回到主场”的一个重要里程碑。

据悉,GrubMarket已经与天猫国际和天猫生鲜达成了合作,以 B2B 贸易的模式为这两个平台提供产品,根据规划好的价格区间找货源、打包、送关,运送到中国后,天猫负责清关和销售。

“这是我们业务版图里非常活跃的一部分,” 徐敏毅说,“肯定会在短期内给公司业务带来很大增长。”

GrubMarket的下一步目标,是在2017年达到1.1亿美元的年销售额。2018年底至2019年左右,徐敏毅希望GrubMarket能够完成上市,并继续高速发展。

十几年前,WebVan狂扫12亿美金融资,声称公司“要不就会成为100亿公司,要不就是0”。当年的WebVan由于仓储成本过高及运营饱受诟病,最终黯然离场。

如今的生鲜电商市场,和十几年前一样,也是一个成王败寇的时代。而如今看来,GrubMarket的发展轨道,是往“百亿公司”那个方向,在生鲜电商界成为全球范围内的领导者。

GrubMarket:烧钱不再管用,美国生鲜电商该如何突围?

年初,全球知名咨询公司A.T. Kearney发布了一份报告,看好生鲜电商行业在未来的增长态势。然而,知名消费品分析机构TAB Analytics的CEO Dr. Kurt Jetta在今年9月的一场研讨会上给所有美国生鲜电商泼了一盆冷水。“生鲜电商在陨落!数据太可怕!”

(A.T. Kearney analysis公布的数据显示,美国生鲜电商的市场份额将在未来10年持续增长。)

这种观点的冲突反映了美国生鲜电商行业的基本框架:自2014年,生鲜网购市场增速达到55%,但依然只占美国食物类总销售额的1.4%-3%;行业中存在成功的领头企业,例如Freshdirect、GrubMarket和Door to Door Organic,但普遍规模偏小;巨头如Amazon和Google纷纷入局但发展平平;许多创业公司发展停滞,甚至退出市场。按照GrubMarket创始人徐敏毅(Mike Xu)的话说,“美国生鲜电商正处在春秋末、战国初的时代。”

如徐敏毅所言,美国生鲜电商的市场格局如同那个时代一样 — 行业缺乏寡头企业,电商们依旧在摸索盈利模式。那么导致这种格局的问题是什么?如何才能让生鲜电商达到收支平衡甚至盈利?未来的生鲜电商如何实现突围,成为行业的领导者?带着这些问题,记者采访了徐敏毅。

美国生鲜电商烧钱的三大“误区”

无论在中国还是在美国,生鲜电商往往都陷入一个行业误区:烧钱就能获客,获客即能留存,进而盈利。

但在徐敏毅看来,这两个等式完全不成立。

“在美国,生鲜电商主要有这个问题:刷数据、高度烧钱,命运掌握在投资人的手里,一旦没有融资就无法继续经营。”徐敏毅说道。

在电商行业,“烧钱”也许是个必经的过程。然而对于生鲜电商来说,盲目烧钱不仅不能持久地扩展业务,还有可能将整个企业带入巨额亏损的深渊。在徐敏毅看来,生鲜电商的“错误”烧钱方式主要有这几种:

其一,烧钱补贴打价格战。

今年11月末,彭博社(Bloomberg)发文披露了知名递送企业Munchery糟糕的经营状况。这家公司为了在短时间内拓展业务,在获得风投后盲目打价格战,例如以35美元出售原价为60美元的套餐,希望借此吸引客户。然而这种方式带来的客户,很难称得上有“忠诚度”,企业的利润也被抛诸脑后。如今Munchery每月亏损高达300万美元。

“不做这种推销补贴,Munchery的留购率就岌岌可危,很可能会降到10%以下。”徐敏毅说。

一位咨询公司的数据分析人士告诉记者,这种通过烧钱打价格战留存客户的做法极其脆弱。“许多电商以为花钱就能留存住客户,但事实上,许多美国主流生鲜电商的留购率只有20%-30%。”

其二,盲目烧钱而不计较成本。

由于生鲜电商的“烧钱”体质,控制预算是企业首先要遵守的生存法则。但许多美国生鲜电商盲目烧钱,在本就高昂的物流成本、运输损耗成本、线上获客成本的基础上雪上加霜。

以Good Eggs为例,这家生鲜电商近两年深受投资人青睐,然而在它扩张到洛杉矶市场时,销售规模达不到预期目标,烧光了所有钱,最终被迫撤离。当时Good Eggs出售了许多从来未开封过的仪器,包括全新的冰箱和架子,这些从未动用过的仪器,也是他们在没有形成稳定的业务量之前盲目烧钱的一个结果。

(Good Eggs关闭了除旧金山外所有地区的业务)

其三,烧钱快速扩张市场。

美国生鲜领导电商的扩张速度普遍较慢,包括在东部以纽约为基地的FreshDirect,中部的Door to Door Organic和西海岸的GrubMarket。

“美国生鲜行业有高度的运营比重,需要在某个地区跑通商业模式,在收支平衡之后再扩张。”徐敏毅说。

相比之下,许多创立不久的生鲜电商往往采取快速扩张的方式,在各大城市烧钱来抢占市场,结果顾此失彼。以加州生鲜电商Farmigo为例,这个曾被多家媒体认为是美国最有未来的生鲜电商,在去年完成1700万融资后,进军西雅图。然而,由于烧钱过快,客户增长的速度跟不上,导致资金链断裂。在2016年的7月,Farmigo宣布关闭生鲜电商业务。

商业模式的量化管理>烧钱抢占市场

美国生鲜电商烧钱的背后,是企业的侧重点出现了偏差。许多生鲜电商借助融资抢占市场份额,希望靠短期的“阵痛”换来长期的客户。但这种做法并不能和市场份额以及客户留存率等价交换,反而会加剧亏损。

据业内人士分析,几家主流生鲜电商尽管在融资和数据上做的很漂亮,但实际毛利润却低于10%。其中,一家国内著名的生鲜电商的B2B毛利润只有6%-8%。在物流成本都不够补贴的情况下,这种商业模式根本做不到盈利。

“许多电商只关注获客、数据和编故事,圈投资人的钱,这不符合商业规律。如果用户的运营成本远远超过毛利润,公司注定亏钱。”徐敏毅说。

相比之下,能做到自负盈亏的生鲜电商,往往都注重对商业模式、尤其对利润和成本的量化管理。以GrubMarket为例,这家坐落在美国旧金山、主打网络订阅有机食物的生鲜电商,已经做到每月400万美元的销售额,单品的毛利润普遍在30%以上。据徐敏毅透露,GrubMarket收支平衡的秘诀是对各个方面进行精细化管理。

以财政和库存为例。财政方面,GrubMarket平衡财政和审查公司财务的频率是每周一次,甚至更短;库存方面,GrubMarket由于是订阅模式,出货的时间比较一致,做到了将仓库存量的规模降到最低,避免重蹈传统超市大存量所导致的损耗问题。

(Grubmarket主打有机的新鲜蔬菜、水果、肉类以及当地的农产品。)

未来生鲜领导电商应具备哪些特质?

在美国,生鲜电商依然拥有一个可观的市场前景。

据U.S. Statista的数据显示,生鲜电商将从2015年70亿美元的市场规模扩张2020年的180亿美元,占总市场额度也将从3%左右上升到10%。

市场的增长态势为美国生鲜电商提供了有利的生存环境。那么未来的行业领导者应该拥有哪些优势才能在竞争中脱颖而出?徐敏毅提出了四个方面。

  1. 稳健的商业模式

获客不再是最吸引人的地方,电商的首要目标是要明确自己的商业模式,就像做一道数学题,需要掌握一套清晰的运营公式才能做到收支平衡。

“作为企业的管理者,你必须知道毛利润、运营成本、网站开发成本、市场开发成本这些数字,最后,剩下的利润是正的。”徐敏毅说。

同时,生鲜电商的着眼点是满足从线下超市转入线上购买的用户的需求。以菜品数量为例,美国菜品的数量相对国内菜品而言要少的多,这就需要生鲜电商在SKU挑选上做到精简,产品是当季的、新鲜的。

  1. 经济的获客方式

生鲜电商领域有个行业共认的三明治理论:产品溢价上不去,获客成本降不下来,两边一挤压,利润就不剩了。数据显示,美国生鲜电商领域的获客成本达到一个$70 — $240。在不影响获客效率的同时降低获客成本是未来生鲜电商必备的特质。

在徐敏毅看来,获客方式需要多元化。以GrubMarket为例,它并不选择麻木地在社交媒体上烧钱,也不依赖互联网撒钱式的推广。相反,它结合了传统的推销模式,例如邮件和通过销售人员的线下模式。在美国,这一套线上结合线下的获客方式比较高效。

  1. 有效的留存客户方式

对很多只做B2C生鲜电商而言,影响留存客户的因素太多,结合B2B或许是一条出路。由于B2B的客户留存率很高,一旦餐馆指定食物配送,只要食品质量不出现大的偏差,便不会轻易中断合作。

据徐敏毅透露,GrubMarket采用了结合B2B和B2C的方式,这为它带来了众多企业级客户,包括苹果、Yelp、Sephora和UCSF等;同时,它的客户留存率也保持在75% — 95%这个区间。

  1. 体现技术优势

生鲜电商对技术层面的要求很高,这主要体现在硬件上的物流冷链技术,以及软件层面的网站和app开发技术。拥有技术优势的生鲜电商能大幅提升用户的消费体验,增加用户的粘性。

徐敏毅认为,一家生鲜电商的成功,除了要拥有这四个特质外,更重要的是企业本身能够决定未来的道路。“一个有雄心壮志的、能做到未来像Amazon或者苹果级别的公司,应该有能力在短期内把握自己的命运。”