年初,全球知名咨询公司A.T. Kearney发布了一份报告,看好生鲜电商行业在未来的增长态势。然而,知名消费品分析机构TAB Analytics的CEO Dr. Kurt Jetta在今年9月的一场研讨会上给所有美国生鲜电商泼了一盆冷水。“生鲜电商在陨落!数据太可怕!”

(A.T. Kearney analysis公布的数据显示,美国生鲜电商的市场份额将在未来10年持续增长。)

这种观点的冲突反映了美国生鲜电商行业的基本框架:自2014年,生鲜网购市场增速达到55%,但依然只占美国食物类总销售额的1.4%-3%;行业中存在成功的领头企业,例如Freshdirect、GrubMarket和Door to Door Organic,但普遍规模偏小;巨头如Amazon和Google纷纷入局但发展平平;许多创业公司发展停滞,甚至退出市场。按照GrubMarket创始人徐敏毅(Mike Xu)的话说,“美国生鲜电商正处在春秋末、战国初的时代。”

如徐敏毅所言,美国生鲜电商的市场格局如同那个时代一样 — 行业缺乏寡头企业,电商们依旧在摸索盈利模式。那么导致这种格局的问题是什么?如何才能让生鲜电商达到收支平衡甚至盈利?未来的生鲜电商如何实现突围,成为行业的领导者?带着这些问题,记者采访了徐敏毅。

美国生鲜电商烧钱的三大“误区”

无论在中国还是在美国,生鲜电商往往都陷入一个行业误区:烧钱就能获客,获客即能留存,进而盈利。

但在徐敏毅看来,这两个等式完全不成立。

“在美国,生鲜电商主要有这个问题:刷数据、高度烧钱,命运掌握在投资人的手里,一旦没有融资就无法继续经营。”徐敏毅说道。

在电商行业,“烧钱”也许是个必经的过程。然而对于生鲜电商来说,盲目烧钱不仅不能持久地扩展业务,还有可能将整个企业带入巨额亏损的深渊。在徐敏毅看来,生鲜电商的“错误”烧钱方式主要有这几种:

其一,烧钱补贴打价格战。

今年11月末,彭博社(Bloomberg)发文披露了知名递送企业Munchery糟糕的经营状况。这家公司为了在短时间内拓展业务,在获得风投后盲目打价格战,例如以35美元出售原价为60美元的套餐,希望借此吸引客户。然而这种方式带来的客户,很难称得上有“忠诚度”,企业的利润也被抛诸脑后。如今Munchery每月亏损高达300万美元。

“不做这种推销补贴,Munchery的留购率就岌岌可危,很可能会降到10%以下。”徐敏毅说。

一位咨询公司的数据分析人士告诉记者,这种通过烧钱打价格战留存客户的做法极其脆弱。“许多电商以为花钱就能留存住客户,但事实上,许多美国主流生鲜电商的留购率只有20%-30%。”

其二,盲目烧钱而不计较成本。

由于生鲜电商的“烧钱”体质,控制预算是企业首先要遵守的生存法则。但许多美国生鲜电商盲目烧钱,在本就高昂的物流成本、运输损耗成本、线上获客成本的基础上雪上加霜。

以Good Eggs为例,这家生鲜电商近两年深受投资人青睐,然而在它扩张到洛杉矶市场时,销售规模达不到预期目标,烧光了所有钱,最终被迫撤离。当时Good Eggs出售了许多从来未开封过的仪器,包括全新的冰箱和架子,这些从未动用过的仪器,也是他们在没有形成稳定的业务量之前盲目烧钱的一个结果。

(Good Eggs关闭了除旧金山外所有地区的业务)

其三,烧钱快速扩张市场。

美国生鲜领导电商的扩张速度普遍较慢,包括在东部以纽约为基地的FreshDirect,中部的Door to Door Organic和西海岸的GrubMarket。

“美国生鲜行业有高度的运营比重,需要在某个地区跑通商业模式,在收支平衡之后再扩张。”徐敏毅说。

相比之下,许多创立不久的生鲜电商往往采取快速扩张的方式,在各大城市烧钱来抢占市场,结果顾此失彼。以加州生鲜电商Farmigo为例,这个曾被多家媒体认为是美国最有未来的生鲜电商,在去年完成1700万融资后,进军西雅图。然而,由于烧钱过快,客户增长的速度跟不上,导致资金链断裂。在2016年的7月,Farmigo宣布关闭生鲜电商业务。

商业模式的量化管理>烧钱抢占市场

美国生鲜电商烧钱的背后,是企业的侧重点出现了偏差。许多生鲜电商借助融资抢占市场份额,希望靠短期的“阵痛”换来长期的客户。但这种做法并不能和市场份额以及客户留存率等价交换,反而会加剧亏损。

据业内人士分析,几家主流生鲜电商尽管在融资和数据上做的很漂亮,但实际毛利润却低于10%。其中,一家国内著名的生鲜电商的B2B毛利润只有6%-8%。在物流成本都不够补贴的情况下,这种商业模式根本做不到盈利。

“许多电商只关注获客、数据和编故事,圈投资人的钱,这不符合商业规律。如果用户的运营成本远远超过毛利润,公司注定亏钱。”徐敏毅说。

相比之下,能做到自负盈亏的生鲜电商,往往都注重对商业模式、尤其对利润和成本的量化管理。以GrubMarket为例,这家坐落在美国旧金山、主打网络订阅有机食物的生鲜电商,已经做到每月400万美元的销售额,单品的毛利润普遍在30%以上。据徐敏毅透露,GrubMarket收支平衡的秘诀是对各个方面进行精细化管理。

以财政和库存为例。财政方面,GrubMarket平衡财政和审查公司财务的频率是每周一次,甚至更短;库存方面,GrubMarket由于是订阅模式,出货的时间比较一致,做到了将仓库存量的规模降到最低,避免重蹈传统超市大存量所导致的损耗问题。

(Grubmarket主打有机的新鲜蔬菜、水果、肉类以及当地的农产品。)

未来生鲜领导电商应具备哪些特质?

在美国,生鲜电商依然拥有一个可观的市场前景。

据U.S. Statista的数据显示,生鲜电商将从2015年70亿美元的市场规模扩张2020年的180亿美元,占总市场额度也将从3%左右上升到10%。

市场的增长态势为美国生鲜电商提供了有利的生存环境。那么未来的行业领导者应该拥有哪些优势才能在竞争中脱颖而出?徐敏毅提出了四个方面。

  1. 稳健的商业模式

获客不再是最吸引人的地方,电商的首要目标是要明确自己的商业模式,就像做一道数学题,需要掌握一套清晰的运营公式才能做到收支平衡。

“作为企业的管理者,你必须知道毛利润、运营成本、网站开发成本、市场开发成本这些数字,最后,剩下的利润是正的。”徐敏毅说。

同时,生鲜电商的着眼点是满足从线下超市转入线上购买的用户的需求。以菜品数量为例,美国菜品的数量相对国内菜品而言要少的多,这就需要生鲜电商在SKU挑选上做到精简,产品是当季的、新鲜的。

  1. 经济的获客方式

生鲜电商领域有个行业共认的三明治理论:产品溢价上不去,获客成本降不下来,两边一挤压,利润就不剩了。数据显示,美国生鲜电商领域的获客成本达到一个$70 — $240。在不影响获客效率的同时降低获客成本是未来生鲜电商必备的特质。

在徐敏毅看来,获客方式需要多元化。以GrubMarket为例,它并不选择麻木地在社交媒体上烧钱,也不依赖互联网撒钱式的推广。相反,它结合了传统的推销模式,例如邮件和通过销售人员的线下模式。在美国,这一套线上结合线下的获客方式比较高效。

  1. 有效的留存客户方式

对很多只做B2C生鲜电商而言,影响留存客户的因素太多,结合B2B或许是一条出路。由于B2B的客户留存率很高,一旦餐馆指定食物配送,只要食品质量不出现大的偏差,便不会轻易中断合作。

据徐敏毅透露,GrubMarket采用了结合B2B和B2C的方式,这为它带来了众多企业级客户,包括苹果、Yelp、Sephora和UCSF等;同时,它的客户留存率也保持在75% — 95%这个区间。

  1. 体现技术优势

生鲜电商对技术层面的要求很高,这主要体现在硬件上的物流冷链技术,以及软件层面的网站和app开发技术。拥有技术优势的生鲜电商能大幅提升用户的消费体验,增加用户的粘性。

徐敏毅认为,一家生鲜电商的成功,除了要拥有这四个特质外,更重要的是企业本身能够决定未来的道路。“一个有雄心壮志的、能做到未来像Amazon或者苹果级别的公司,应该有能力在短期内把握自己的命运。”

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